Po pierwsze – nie szkodzić

Przez rok był prezydentem; odpoczywa grając na perkusji; wykłada na uczelni, a praca to dla niego hobby. Stanisław Sipiński architekturę traktuje jak wyzwanie. Pracuje w branży już od 30 lat. Ma jeszcze dużo do zrobienia w polskiej architekturze.

Rozmawiał: Bogusz Parzyszek
bogusz.p@officemagazyn.pl

Bogusz Parzyszek: Jest pan architektem z wieloletnim doświadczeniem. Jakie zmiany na polskim rynku biurowym zaobserwował pan przez tyle lat pracy?
 
Stanisław Sipiński: Myślę, że istotna zmiana w polskim budownictwie nastąpiła w pierwszej dekadzie XXI wieku. Nazwałbym to epoką pierworodnego powstawania nowoczesnych obiektów biurowych w Polsce. Wtedy wszyscy się uczyliśmy, zarówno inwestorzy, jak i architekci. Próbowaliśmy odpowiedzieć na banalne z pozoru pytanie: co to jest obiekt biurowy? Praktyka w tej branży wskazywałaby na prostą odpowiedź: jest to obiekt komercyjny. Ale jednoznaczne wyjaśnienie kwestii, kiedy biurowiec staje się obiektem komercyjnym, czyli takim, który przynosi zysk i właścicielowi, i najemcy, jest już skomplikowane.
Dziś w Europie mamy kryzys, więc na stanowisko pracy liczymy nieraz 6 m2. W końcówce lat 90. w obiektach klasy A liczono do 11 m2. Obecnie powstaje mnóstwo stanowisk pracy, tzw. call center, których jeszcze wtedy nie było. To jest zupełnie nowa sytuacja, która rodzi inne zapotrzebowania.

B.P.: Co pan myśli o budowlach hybrydowych i o tym, co dzieje się od paru lat na świecie w centrach typu Canary Wharf, La Défense?

S.S.: La Défense to jest w ogóle specyficzny przykład, nie można tego porównywać do naszej rzeczywistości. W wielomilionowym Paryżu powstała sztucznie wylansowana dzielnica, gdzie zrealizowano modernistyczny sen. To udowadnia, że czysto biurowa strefa żyje tylko w czasie, kiedy ludzie są w pracy, a wieczorami zwyczajnie gaśnie.
Natomiast Canary Wharf, City czy Nowy Jork to zupełnie inna sprawa. Tam zabudowa jest przemieszana. Oczywiście, przy Park Avenue na Manhattanie czy przy innych ulicach, gdzie od lat 50. stoją słynne wieżowce, dominuje funkcja biurowa. Mimo wszystko, nadal jest to strefa dostępna dla pieszego, czyli dla potencjalnego klienta innej usługi niż biurowa. Mało tego, przy takim skoncentrowaniu i wymieszaniu zabudowy mieszkaniowej, hotelowej i biurowej, jak w City czy na Canary Wharf, proporcje, w jakich są one wymieszane sprawiają, że jest to normalna część miasta, a nie tylko dzielnica biurowa.

B.P.: Canary Wharf, pewnie ze względu na swoje położenie, często świeci pustkami.

S.S.: Tak, ale proszę zwrócić uwagę, dlaczego Canary Wharf udało się sprawnie funkcjonować. Tam, po pierwszym bankructwie Kanadyjczyków, Margaret Thatcher zdecydowała się na podprowadzenie linii metra. To od razu wprowadziło życie w ten obszar. Knajpki, hotele, sklepy – wszystkie te elementy wtargnęły w tę z pozoru smutną strefę biznesową. Okazała się ona na tyle elastyczna, że obecnie Canary Wharf jest bardziej ożywione niż La Défense.

B.P.: Czy sposób budowania obiektów biurowych, które łączą w sobie funkcje biurowe, usługowe i mieszkaniowe, przyjmuje się w Polsce?

S.S.: W Polsce takim przykładem jest Andersia. Świeżo wybudowany, a już dostał nagrodę w międzynarodowym konkursie na funkcję mieszaną. Ostatecznie bardzo trudne jest zdefiniowanie tego sposobu zabudowy. Najtrafniejszym jest, co zresztą stosuje się na rynku międzynarodowym, że jest to właśnie funkcja mieszana. I w obiektach czysto centrotwórczych, jak w naszym przypadku Andersia, połączenie biurowca w górnej strefie z hotelem w strefie dolnej oraz z innymi usługami typu fitness, gastronomia, ma sens. To się robi na całym świecie, także w Polsce.

B.P.: Częściej jednak można zobaczyć hotel umieszczony gdzieś obok biurowca, nie w jednej bryle.

S.S.: Budowanie obiektów biurowych w dzisiejszej rzeczywistości to skomplikowany proces w zakresie technologii, ale też socjologii projektowania, czy budowania programu takiego obiektu w kontekście miasta. Jeżeli mówimy o zespołach poza miastem, nazywanych u nas parkami technologicznymi czy biurowymi, to jest to grupowanie monofunkcji. Dochodzą do niej usługi, które pozwalają człowiekowi swobodnie funkcjonować przez te 10 do 12 godzin w obszarze danego miejsca. Ale na ogół biurowce są w miastach. Wtedy tworzenie zespołów biurowych jest związane z analizą funkcji w zakresie całego centrum. Ważna jest kwestia komunikacji, ale też bliskość sieci kafejek, banków, usług prawnych, poczty czy usług hotelu biznesowego. Dobrze zatem, kiedy taki zespół biurowy w centrum jest sensownie połączony z istniejącą już strukturą miasta.

B.P.: Sięgamy daleko – do Francji czy Anglii – ale spójrzmy bliżej, choćby na warszawski Służewiec. Tam dojeżdża pociąg i tramwaj. Zdaje się, że już nic więcej nie da się zrobić. Zastanawiam się, dlaczego kolejni deweloperzy wciąż budują tam nowe biurowce.

S.S.: Wbrew pozorom to jest banalnie proste. Jeżeli ma powstać biurowiec klasy A, to kluczową rzeczą jest jego lokalizacja. Budynki tej kategorii są absolutnym centrum, zarówno w Europie, Ameryce, jak i na całym świecie. Zespoły typu Służewiec to miejsca, które deweloperzy sztucznie kreują. Zdecydowanie taniej kupują grunt, wobec czego mogą wyjść na rynek z budynkiem dobrej jakości, gdzie struktura finansowa przedsięwzięcia pozwala obniżyć koszt najmu. Przy cenie gruntu, która wynosi 5% budżetu całej inwestycji, już za 5 czy 10 euro można wynająć dany biurowiec. Dodatkowo, budując w centrum, trzeba myśleć o całej przestrzeni. Dla architekta najważniejszym elementem powinno być: nie szkodzić. Idąc za tą myślą, trzeba odpowiednio wpisywać architekturę w strukturę miasta. Poznań jest w swojej strukturze dziewiętnastowieczny. Przestrzeń, jaką wykreowaliśmy wzdłuż placu Andersa, gdzie pierwotnie było miejsce placu ludowego i operetki, jest dopełnieniem dawnych funkcji tej powierzchni. Nie nastąpiło zatem zdegradowanie struktury miejskiej, tylko jej uzupełnienie.

B.P.: Czym kierują się państwo jako firma przy podejmowaniu kolejnych projektów? Pytam również o wyznawane wartości.

S.S.: Staramy się być przede wszystkim bezkompromisowi, tzn. nie podpiszemy sie pod, kolokwialnie mówiąc, gniotem. Do tego zawsze chcemy, żeby budynek wpisywał się w otoczenie. Przy każdym projekcie marzy nam się zawsze, by dany obiekt ładnie się starzał. Architektura dopiero wtedy jest dobra, kiedy po upływie 5–10 lat nie staje się reliktem mody. Niezwykle ważnym elementem jest też ekonomia. Dziś inwestora nie interesuje to, żeby budynek był ładny, a żeby był rentowny.

B.P.: Czym są u państwa innowacje? Skuteczne wdrażanie pomysłów?

S.S.: W mojej ocenie innowacje to dwie sprawy. W sensie technicznym, szukamy wiedzy ze świata. Ale jest w tym też nasza innowacyjność, polegająca na tym, że wiemy, czego oczekuje rynek i inwestor. Dotychczas nie udało nam się zbudować obiektu z klasycznie podwójną fasadą, która jest bardzo droga. Ale idziemy w kierunku semipodwójnej fasady, żeby łatwiej zwentylować powierzchnie biurowe przy wykorzystaniu naturalnych ciągów prądów powietrznych, wytwarzanych przez architekturę. I w tym szukamy naszej małej, skromnej innowacyjności. Natomiast ciągle się uczymy i to normalne, że korzystamy z rozwiązań, jakie przynosi technologia.


B.P.: Czy są takie rozwiązania, które w państwa odczuciu powinny być wdrożone, a tak się nie stało z powodu różnych ograniczeń, np. finansowych lub sprzeciwu inwestora?

S.S.: Procesy inwestycyjne są niezwykle dynamiczne. Często jest to wielokrotne powtarzanie pewnych działań, osiąganie efektów metodą prób i błędów. Odpowiem tak: naszą moralną powinnością jest zrobić jak najlepszy obiekt w ramach narzuconego budżetu. Na ogół jest tak, że inwestorzy nam ufają i współpracują z nami. Mamy to szczęście, że wielu z nich twierdzi: podoba nam się wasz styl myślenia, wasze rozwiązania. Ale trzeba pamiętać, że za tym wszystkim stoją pieniądze, dlatego też musimy umieć zrozumieć inwestora. Jeśli on ma przeznaczone 100 zł na m2, to musimy się w tej kwocie zmieścić, a nie obrażać się, że nie ma na „złote klamki.” Dzisiaj technologie w budownictwie są tak znakomite, że na każdym poziomie finansowym można konkretne zagadnienie dobrze rozwiązać.

B.P.: Jak wygląda praca nad projektami, jeżeli chodzi o bezpośrednie powiązanie z inżynierami? Rozumiem, że są firmy, które dostarczają pewnych gotowych rozwiązań?

S.S.: Nasze biuro, jak podejrzewam i większość biur na świecie i w Polsce, daje pełną usługę projektową. Czyli zapewniamy wszystko, począwszy od architektury, na drogach skończywszy. Nasi inżynierowie projektują sieci wewnętrzne, zewnętrze, instalacje. Natomiast urządzenia, jakie wykorzystujemy, są z poziomu  rynku światowego. W Polsce nikt nie produkuje np. wysokowydajnych urządzeń chłodzących wodę. Jest na świecie kilka firm, które to robią. Być może mają jakieś swoje elementy produkcyjne w kraju, ale generalizując sprzęt do wyposażenia technologicznego budynku zamawiamy z całego świata.

B.P.: Skoro mówimy o sposobie pracy państwa firmy, to jak wygląda konstrukcja państwa modelu biznesowego?

S.S.: W przyszłym roku mnie i mojej żonie minie 30 lat pracy, nasze biuro zaś istnieje 20 lat. Nasz model biznesowy jest bardzo prosty. Dajemy pełną usługę inwestorowi. Nasza pracownia jest czysto architektoniczna, ale mamy stały zespół podwykonawców, którzy na zasadzie satelickich firm, niezależnych od naszej, od wielu lat przygotowują z nami różne projekty. Czyli ich opracowania są pod naszym szyldem. My oczywiście ponosimy odpowiedzialność za zastosowane rozwiązania, ale w sensie biznesowym, te firmy są niezależne. Można stwierdzić, że to pewien rodzaj współdziałania korporacyjnego, mającego na celu wyprodukowanie pod naszą marką konkretnego produktu. I co istotne, działa to świetnie, a do tego jest tańsze dla klienta, bo my stanowimy jedno miejsce decyzyjne. Oczywiście konsultujemy się z niezbędnymi fachowcami, inżynierami, ale stroną kontraktową jesteśmy my. Tym samym wszelka odpowiedzialność spada na naszą firmę.

B.P.: Jak duży jest zespół pracowników państwa biura projektowego?

S.S.: W naszej pracowni, pracuje 20 architektów, z różnym stażem i na różnych stanowiskach. Moja żona, jest profesorem Politechniki Poznańskiej i poza pracą w firmie, wykłada na uczelni. Pracują dla nas dwie firmy księgowe, dwie kancelarie prawne. Jądrem naszej działalności jest czysta architektura. Ta część firmy zajmuje się koordynacją. W zależności zaś od podejmowanego projektu, zatrudniamy od 30 do 140 inżynierów – czasem potrzeba takiego zespołu.

B.P.: Czemu państwa firma zawdzięcza sukces? Chodzi o wyszukiwanie odpowiednich ludzi, znalezienie się w odpowiednich czasach czy o umiejętność nawiązywania kontaktów z inwestorem?

S.S.: Według mnie wszystkie elementy, które pan wymienił, pozwalają nam trwać i tworzyć markę. Przez 20 lat pracy zbudowaliśmy łącznie prawie 600 tys. m2 użytkowych różnych obiektów: szpitali, biurowców, mostów, galerii handlowych. Myślę, że podstawą naszego sukcesu są ludzie i przede wszystkim pracowitość. Ewa i ja pracujemy bez przerwy. Wykładamy także na dwóch uczelniach. W ciągu całego roku mamy 2–3 tygodnie urlopu. Trzeba jednak dodać, że to, co robimy, jest naszą pasją. Kiedyś inwestor zespołu Andersia, zapytał, co mnie kręci. Powiedziałem, że kręci mnie, jak dźwigi pracują. Moja praca jest dziedziną, która zupełnie mnie pochłania.
Ale na sukces firmy składa się też dobór zdolnych, utalentowanych pracowników. I tu mamy doświadczenie, bo prawie wszyscy nasi architekci są naszymi dyplomantami. Dyrektor techniczny, który jest w moim wieku, to jedyna osoba, na której edukację nie miałem wpływu. Wszyscy inni koledzy są naszymi byłymi studentami, zarówno sprzed kilku, jak i kilkunastu lat. Dodatkowo, mamy w miarę stały zespół, co daje pewną stabilność, wewnętrzne zrozumienie. Stawiamy też na uczciwość, lojalność i rzetelność. Nie sprawdzamy w firmie każdej kreski, którą narysuje nasz kolega. Mamy, oczywiście, strukturę hierarchiczną i trzykrotną weryfikację opracowań. Najpierw sprawdza pierwszy pracownik, potem drugi i trzeci. Jak do tej pory ten system się sprawdzał i nie było błędów. Darzymy pełnym zaufaniem naszych młodszych kolegów, oczywiście stosownie do ich umiejętności zawodowych. Dając im maksymalnie wolną rękę, budujemy poczucie, że tworzymy wspólne dzieła. Inaczej nie można osiągnąć sukcesu.

B.P.: Jakie cele stawiają sobie państwo na przyszłość?

S.S.: Pierwszym celem jest to, żeby móc jeszcze przez dwadzieścia kilka lat pracować. Bardzo bym chciał zaprojektować operę czy dworzec kolejowy, ale takie rzeczy są w naszych realiach niemożliwe albo bardzo trudne. Zawsze fantastycznym wyzwaniem jest duże zadanie projektowe, gdzie ilość nakładających się na siebie problemów stwarza wrażenie łamigłówki. Marzymy z Ewą, żeby móc jak najdłużej pracować w tym zespole, ale też mieć możliwość posiadania postawy bezkompromisowej, jeżeli chodzi o wartości czysto architektoniczne. To jest niezwykle trudne. Dobry Bóg pozwolił, że udało nam się wybudować dużo obiektów, gdzie wybroniliśmy nasze myślenie. Dla nas jest to ogromne szczęście.


B.P.: Jakim jest pan szefem?

S.S.: Na pewno nerwowym. Ale ufam, że jestem dobrym szefem, tzn. człowiekiem, który nie jest katem, ale z którym można omówić problemy życiowe. Natomiast im jestem starszy, coraz bardziej bezkompromisowo podchodzę do zarządzania firmą, jako zespołem ludzkim. Widzę, jak kryzys i konkurencja, ta dobrze rozumiana, powoduje przeniesienie akcentów w życiu gospodarczym i pracy architekta. Pracownicy muszą czuć, że wiążą swoją życiową przyszłość z tą firmą. Czynniki, które wymieniłem, obniżają poczucie stabilności, a to nie służy firmie.
Dlatego staram się być konsekwentny zarówno na polu merytorycznym, jak i czysto życiowym. Ważne jest zaangażowanie w pracę, praca zespołowa i wzajemna pomoc. W naszej firmie jest tak, że każdy pracownik może pomóc innemu, zastąpić go. To jest tylko kwestia przygotowania.

B.P.: A jak pan wypoczywa?
 
S.S.: Dla mnie najważniejszy jest wypoczynek psychiczny. Jak wracam wieczorem z pracy, to jest taka chwila samotności – siadam, słucham muzyki, oglądam, co się dzieje na świecie. Kocham przeglądać naszą literaturę zawodową. Tak naprawdę to jest literatura piękna – cała historia sztuki. Ja i żona lubimy spacerować z psem po lesie kilka godzin. W weekendy próbuję trochę pograć, ale perkusja jest głośnym instrumentem, więc po godzinie domownicy już mnie ganią. Wypoczywamy też podczas urlopów. Najlepiej czuję się nad polskim morzem, w Juracie. Zimą mamy swoją ulubioną miejscowość we Włoszech, gdzie jeździmy na narty. Okres częstych kontaktów towarzyskich z dużą ilością ludzi i imprez mamy za sobą. Ja np. coraz bardziej lubię samotność. Ale taką na 1–2 godziny, kiedy idę go Starego Browaru i kupuję naczynia do gotowania. Mam chyba największy zbiór garnków w Europie. I choć sam rzadko gotuję, to moja żona, jak ma wolny weekend, robi wspaniałe dania i wtedy te sprzęty wykorzystuje.
Czas wolny poświęcamy też dzieciom. Teraz to wygląda inaczej niż kiedyś, bo nasze dwie córki są już dorosłe i musimy szanować ich świat. Szacunek dla własnego dziecka jest szalenie ważny, ale bolesny. Czasem dziecko chce zrobić coś innego, niż my byśmy sobie życzyli. I trzeba się z tym pogodzić. Kiedy jedna z córek studiowała i przez 3 lata była na praktykach w Nowym Jorku u Richarda Meiera, brałem wolne 3–4 dni i latałem do niej. Kiedy ona była w pracy, ja buszowałem po Nowym Jorku. Wieczorami spacerowaliśmy, chodziliśmy na kolacje, koncerty. Dzisiaj już tego czasu nie ma, jest dorosła i ma swoje życie.

B.P.: Pracuje pan w zespole ze swoją żoną. Czy można powiedzieć, że któreś z państwa jest ważniejsze w firmie?

S.S.: Z żoną połączyła mnie wiele lat temu pasja architektury. To brzmi jak bajka. W moim rozumieniu nasze życie ma charakter nieprawdopodobny. Nasza siła polega na tym, że Ewa plus Stanisław to zespół, który uzupełnia się w myśleniu o życiu i pracy. To jest bardzo spoiste w sensie odpowiedzialności zawodowej. Kiedy np. Ewa projektuje szpital, ja wspieram ją na różnych płaszczyznach, ale decyzje podejmuje Ewa. Natomiast, jeśli ona nie może chwilowo pracować nad jakimś projektem, to ja jestem w stanie ją zastąpić. I odwrotnie, jak my robimy, np. Andersię albo ABC w tej chwili, to przychodzi moment, że Ewa mówi: „pokaż, co zrobiliście”. Wspólnie dyskutujemy i wtedy ja biorę pod uwagę jej zdanie. Na tym polega nasze zjawisko. Oczywiście w sensie zarządzania firmą dzielimy się obowiązkami. Ewa jest zawsze tą łagodną osobą, ja jestem tą stanowczą, zdecydowaną. Natomiast razem potrafimy wspólnie tworzyć jeden front.

B.P.: Należy pan do Rotary Clubu. Czym się pan zajmuje?

S.S.: W Rotary realizuję swoje głęboko ludzkie ambicje podzielenia się z kimś mniejszym lub większym sukcesem, zachęcam do osiągania wyznaczonych celów. Trzy lata temu byłem prezydentem poznańskiego Rotary. Wewnętrzna struktura zakłada, że co roku jest inny prezydent. W okresie, kiedy ja pełniłem to stanowisko, udało się zebrać środki na stypendia dla młodych ludzi, którzy dostali się na studia. To osoby ze szkoły specjalnej, pokrzywdzone zdrowotnie przez los i do tego w trudnej sytuacji materialnej. Obecnie mamy dwoje podopiecznych. Jedynym warunkiem, aby otrzymywali stypendium, jest przechodzenie z semestru na semestr.
Wszyscy w naszym klubie staramy się pomagać ludziom, którzy tego potrzebują. Organizujemy paczki na święta dla starszych ludzi kultury w Poznaniu. Ponadto, Rotary to nie tylko hobbystyczne zajęcie, lecz także obowiązek pewnych działań. Spotykamy się co tydzień na godzinę i są to spotkania obowiązkowe. Każdego roku mamy 1–2 wykłady, podczas których dzielimy się naszą drogą życiową z innymi. Bzdurą jest, że Rotary niesie ze sobą ducha wolnomularstwa, czy że jest grupą wspomagających siebie ludzi. W naszym Rotary jest dużo starszych kolegów emerytów, z różnych dziedzin, profesorów. Nikt nie ma na celu robienia ze sobą biznesów, bo to często już nie jest czas na takie rzeczy. Nasze Rotary to rodzaj koleżeńskiej grupy, która ma wspólny cel.

B.P.: Dziękuję za rozmowę.